Für unseren zweiten Podcast freuen wir uns, mit Lance Little, einem Berater von Orbit, zu sprechen. Neben seiner beratenden Funktion ist Lance derzeit Geschäftsführer von Roche Diagnostics in der Region Asien-Pazifik, wo er sich darauf konzentriert, Menschen in der gesamten Region zusammenzubringen und andere zu befähigen, durch die Gesundheitsversorgung einen positiven Unterschied zu machen. Bevor er jedoch 1995 zu Roche kam, verbrachte er seine ersten 10 Berufsjahre in privaten und öffentlichen Labors in Neuseeland.
Seien Sie dabei, wenn wir Lance Fragen zu den regionalen Unterschieden im Gesundheitswesen im asiatisch-pazifischen Raum stellen, wie die Digitalisierung im gesamten Ökosystem des Gesundheitswesens uns auf die Zukunft vorbereiten wird und vieles mehr. Hören Sie sich an, wie Lance eine Unternehmenskultur aufbaut und wie das legendäre neuseeländische Rugbyteam All Blacks dazu beigetragen hat, seine Sichtweise auf die Bedeutung von Kultur zu prägen. Hören Sie unten zu!
Zusammenfassung
Die APAC-Region erstreckt sich über mehr als 20 Länder und beherbergt eine Vielzahl unterschiedlicher Gruppen. Daher ist die Schaffung eines roten Fadens, der diese Länder miteinander verbindet, zweifellos ein äußerst anspruchsvolles Unterfangen für jede Organisation. Lance hat sich genau diesem Ziel verschrieben und bringt verschiedene Gruppen zusammen, um neue innovative Lösungen und lebensrettende digitale Gesundheitstools zu entwickeln.
Über Unternehmenskultur wird oft geredet, aber sie ist nie wirklich definiert. Was bedeutet es, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, und was bedeutet es wirklich, sie Tag für Tag zu leben? Im heutigen Podcast gehen wir diesen Fragen auf den Grund und untersuchen, wie sich die kulturelle Dynamik darauf auswirkt, wie Unternehmen neue Märkte erschließen und Lösungen anbieten
Nachfolgend finden Sie die wichtigsten Punkte aus unserem Gespräch mit Lance.
Wichtigste Highlights
Andy: Welche regionalen Unterschiede gibt es im Gesundheitswesen innerhalb des asiatisch-pazifischen Raums? Wie machen sich diese Unterschiede bemerkbar, wenn man versucht, digitale Gesundheitsprodukte oder -dienstleistungen in diese verschiedenen Regionen zu bringen?
Lance: Das ist eine Schlüsselfrage, Andy. Ich beschreibe es so, dass es Gesundheitssysteme gibt, die in eine von zwei Kategorien fallen. Es gibt eine Reihe von Ländern, die versuchen, ihre Gesundheitssysteme aufzubauen und die Gesundheitsversorgung für die gesamte Bevölkerung auf einer grundlegenden Ebene zu ermöglichen. Wenn [diese] Länder das geschafft haben, kommen sie in den anderen Bereich, in dem sie sich im Allgemeinen das gerade geschaffene Gesundheitssystem nicht leisten können.
Ich sehe Länder, die sich im Laufe der Zeit in eine dieser Kategorien einordnen. Dabei gibt es wesentliche Unterschiede in der Funktionsweise dieser Gesundheitssysteme. So gibt es zum Beispiel einige Gesundheitssysteme, die grundsätzlich staatlich finanziert sind und in denen ein Gesundheitsministerium die Mittel für den Betrieb des gesamten Gesundheitssystems bereitstellt.
Typischerweise findet man das in Ländern wie Neuseeland oder Australien, oft in Verbindung mit einem privaten Gesundheitssystem, das darüber hinausgeht. Wenn die Menschen zahlen wollen und eine bequemere Gesundheitsversorgung wünschen, dann haben sie das. Am anderen Ende des Spektrums gibt es Länder, in denen die Gesundheitsversorgung in der alleinigen Verantwortung des Einzelnen liegt. Mit anderen Worten: Die Regierung stellt im Wesentlichen keine Mittel für die Gesundheitsversorgung zur Verfügung. Wenn man Glück hat, kann man vielleicht eine Krankenversicherung abschließen, aber es gibt Länder, in denen nicht einmal das möglich ist.
Das bedeutet, dass man in eine Situation gerät, in der man sagt: "Ich könnte heute krank sein, aber weil ich kein Geld habe, ist das irrelevant. Ich kann keine Gesundheitsdienste in Anspruch nehmen, weil es sich um ein Selbstzahlersystem handelt. Es gibt also eine Reihe von Modellen, die man unbedingt verstehen muss, vor allem, wenn man Produkte in den verschiedenen Ländern vermarktet oder ermöglicht.
Andy: Spielen kulturelle Unterschiede eine Rolle bei der Art und Weise, wie Einzelpersonen und Unternehmen in diesen Regionen an die digitale Gesundheit und das Gesundheitswesen herangehen?
Lance: Ja, absolut. Wir [als Unternehmen] müssen unseren Ansatz in den verschiedenen Ländern anpassen, je nachdem, wie das Gesundheitssystem funktioniert, aber auch, wie die Menschen Gesundheit wahrnehmen, und das hängt oft von der kulturellen Dynamik ab, die im Spiel ist. Und die Art und Weise, wie man Produkte auf den Markt bringt, muss unbedingt mit der Art und Weise übereinstimmen, wie die Menschen in einem bestimmten kulturellen Umfeld über Gesundheit denken.
Ich sehe die Digitalisierung und den Einsatz digitaler Werkzeuge jedoch anders. Es hängt ganz von den persönlichen Gesichtspunkten gegenüber den institutionellen Gesichtspunkten ab. Viele von uns [werden] zum Beispiel sagen: "Oh, das ist eine interessant aussehende App", und ich lade sie herunter und spiele eine Weile damit. Wenn ich sie für nützlich halte, behalte ich sie, wenn nicht, lösche ich sie und gehe weiter. Und das ist die persönliche Dynamik.
Auf institutioneller Ebene, zum Beispiel in einem Krankenhaus, ist die Art und Weise, wie ein Krankenhaus den Weg eines Patienten durch einen bestimmten Krankheitszustand verwaltet - von der Diagnose über die Behandlung bis hin zum laufenden Management - hochkomplex mit vielen beweglichen Teilen. Was auch immer also an digitalen Werkzeugen im Gesundheitswesen eingeführt wird, es muss zu den bestehenden Systemen passen. Die Tools müssen eingeführt werden, und man muss ihnen den Raum und die Zeit geben, sich zu entwickeln. Außerdem müssen sie die bestehenden Systeme ergänzen und quasi von innen heraus arbeiten, um die Erfahrungen der Patienten und letztlich die Ergebnisse der Gesundheitsversorgung zu verbessern. Und das lässt sich nicht in fünf Minuten erreichen.
Es besteht ein Bedarf an Validierung, und ich denke, das ist angemessen. Wenn ich persönlich eine Park-App benutze, und die Techniker aktualisieren die App über Nacht und morgen funktioniert sie nicht mehr richtig, dann bin ich nicht nur ein bisschen frustriert, sondern suche mir einen anderen Parkplatz für mein Auto.
Wenn im Gesundheitswesen dasselbe passiert und der Algorithmus alle Informationen, die der Arzt erhält, verändert hat, kann er eine Entscheidung treffen, die im Grunde lebensbedrohlich ist. Im Gesundheitswesen ist das Maß an Bedeutung und Prüfung, das erforderlich ist, entsprechend höher als in anderen Bereichen.
In Bezug auf die Digitalisierung sehe ich weniger eine kulturelle Dynamik als vielmehr einen Unterschied zwischen der persönlichen Annahme digitaler Werkzeuge und der institutionellen Annahme digitaler Werkzeuge.
Andy: Wie können Organisationen eine sinnvolle Organisationskultur entwickeln?
Lance: Ich bin sehr stolz auf die Arbeit, die wir im gesamten asiatisch-pazifischen Raum geleistet haben, und das war keine übertechnisierte Arbeit. Es war sehr ehrliche und menschliche Arbeit. Im Grunde genommen. Ich hatte zwei Fragen, die mir durch den Kopf gingen.
1) Wie bringe ich einen roten Faden durch diese 16 verschiedenen Länder mit vielen verschiedenen Sprachen und sehr unterschiedlicher kultureller Dynamik und verbinde sie als eine Asien-Pazifik-Gruppe innerhalb unserer Organisation.
2) Wie baue ich eine Organisation auf, die den Erfolg nicht auf der Grundlage eines Geschäftsplans (d.h. 3-5 Jahre) sieht, sondern den Erfolg und die Nachhaltigkeit über Jahrzehnte und Generationen hinaus.
Um diese Fragen zu beantworten, bin ich auf ein Buch mit dem Titel Erbe von James Kerr über die neuseeländische Rugbymannschaft All Blacks, bei der ich zugegebenermaßen voreingenommen bin.
Vor einer der Weltmeisterschaften vor einigen Jahren hatte Neuseeland, glaube ich, eine Sieg-Niederlage-Quote von etwa 75% oder so ähnlich, aber die Organisation sagte, wir hätten ein Problem, und das war ein kulturelles Problem. Ich wollte eine Organisation schaffen, die über die Dynamik von Einzelpersonen oder Superstars hinausgeht. Was wir also taten, war, dass wir zusammenkamen.
Wir haben unserer Organisation eine einzige Frage gestellt: Beschreiben Sie das Unternehmen, in dem Sie gerne arbeiten würden. Wir haben das nicht mit cleveren Google-Formularen gemacht. Wir haben einfach gesagt: Beschreiben Sie es. Beschreiben Sie das Unternehmen, dem Sie gerne angehören würden, und wir haben dieselbe Frage allen Ländern und allen Funktionen innerhalb unserer Organisation gestellt, und wir haben das zusammengetragen und dann als unsere eigenen persönlichen Werte als Führungskraft festgelegt.
Wissen Sie, was für Lance Little auf diesem Planeten nicht verhandelbar ist? Nicht für Lance Little als Leiter der Region Asien-Pazifik. Wir haben etwas geschaffen, das sehr menschlich ist, und zwar eine Reihe von Prinzipien, die für mich genauso gelten wie für die Person, die nächste Woche bei uns anfängt. Es sind sehr menschliche Prinzipien, die als APAC-Spirit bekannt sind und die unser Verhalten leiten.
Sie sind der Grund, warum wir die Dinge in der Region so machen, wie wir sie machen. Eines der Kernelemente ist eine bessere Version von uns selbst werden. Das bedeutet, dass wir als Führungskräfte ein Umfeld schaffen müssen, in dem Teams die Möglichkeit haben, zu lernen - das ist ein grundlegendes Prinzip. Wir können es nicht vermeiden. Wir können nicht daran vorbeigehen. Wir können nicht sagen: Das mache ich nächstes Jahr. Das ist ein Grundprinzip, das wir haben und zu dem wir uns verpflichten. Gleichzeitig sind wir als Einzelne verpflichtet, bereitwillig voranzugehen und Gelegenheiten zum Lernen zu nutzen.
Ich möchte noch zwei weitere Dynamiken erwähnen, die ich für wichtig halte. Die eine war, dass die Organisation einen Stil beschrieben hat. Sie sagten, wir wollen bescheiden, dankbar und dankbar sein. Die Organisationskultur wird von den Menschen in der Organisation entwickelt und ist etwas, das sie als solche empfinden oder anstreben. Ein weiterer interessanter Punkt, den ich faszinierend finde, ist, dass einer unserer Grundsätze besagt, dass wir pflanzen Bäume, unter denen wir vielleicht nie sitzen werden. Wir sind bereit, zu investieren und heute das Richtige zu tun, wohl wissend, dass es sich nicht auf meine Karriere oder die meines heutigen Führungsteams auswirken wird, aber es ist das Richtige für die nächste Generation von Führungskräften zu tun.
Das hat mir sehr gut gefallen, weil es auf eines der Konzepte der All Blacks zurückgeht: Sie glauben, dass man, wenn man auf einer bestimmten Position ins All Black Team kommt, der Hüter dieser Position ist. Deine Aufgabe ist es, diese Position zu stärken, bevor du sie an jemand anderen abgibst.
Sie haben das Glück, für den Zeitraum, in dem Sie das Team weiterbilden, der Betreuer zu sein. Ich liebe diese Analogie, denn es geht darum, sich ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln, bevor man die Verantwortung an den nächsten Spieler weitergibt. Wenn man die All Blacks im Laufe der Zeit beobachtet, wird man feststellen, dass derjenige, der eine bestimmte Position im Team innehat, bereit ist, die Person heranzuziehen, die seine Nachfolge antritt und schließlich seinen Job übernimmt. Und wenn man eine Kultur schaffen kann, die diese Art von Prinzipien verkörpert, dann hat man meiner Meinung nach ein extrem starkes Team.
